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Une croyance tenace persiste dans le monde professionnel, selon laquelle il existerait un conflit entre les générations seniors et les plus jeunes. Bien que chaque génération soit façonnée par des expériences uniques qui les influencent, les conflits potentiels entre les employés sont moins liés à un écart générationnel et davantage susceptibles d’être influencés par les différences de personnalité individuelles parmi les collaborateurs. Les experts de Hogan Assessments, leader mondial de l’évaluation de la personnalité en milieu de travail et du conseil en leadership, ont identifié trois facteurs clés qui contribueront à créer une plus grande harmonie au sein d’un lieu de travail multigénérationnel.

Facteur n°1 : On est plus influencés par notre âge que par notre génération

On peut supposer que la génération des baby-boomers, la génération X, la génération Y et la génération Z se distinguent grandement les unes des autres, chaque génération faisant son entrée sur le marché du travail dans des circonstances très différentes. Cependant, il est largement démontré que, dans le contexte des relations professionnelles, l’impact de l’âge prédomine toujours sur les différences générationnelles, car l’âge exerce une influence bien plus marquée sur la formation de la personnalité d’un individu.

« Les données de personnalité d’un baby-boomer et d’un travailleur de la génération Z collectées au même âge ne montreront que peu ou pas de différence en raison de la génération. En effet, les facteurs de personnalité ont tendance à rester cohérents selon les âges. Par exemple, les priorités et les désirs d’un jeune de 20 ans resteront les mêmes quelle que soit la décennie à laquelle il a atteint cet âge », a expliqué le Dr Ryne Sherman. Les travailleurs en début de carrière ont tendance à être en général un peu plus émotifs, audacieux, courageux et enclins à prendre des risques. Ces atouts de personnalité profiteront probablement à une personne ayant moins d’expérience professionnelle. Chez une personne plus avancée dans sa carrière, ces mêmes caractéristiques pourraient sembler immatures ou irresponsables, ce qui pourrait entraîner des conflits potentiels au sein des équipes.

Facteur n°2 : La motivation varie d’une génération à l’autre

Les dirigeants sont confrontés au défi d’impliquer efficacement une main-d’œuvre multigénérationnelle, caractérisée par des personnes aux perceptions et aux approches de travail divergentes. À titre d’exemple, la génération Z représente la génération la plus diversifiée sur le plan racial, ethnique et de genre de l’histoire, et ses membres sont plus enclins que toute génération précédente à attendre des organisations qu’elles mettent en œuvre des programmes de diversité, d’équité et d’inclusion, souvent désignés par le terme DE&I. Ainsi, rechercher des entreprises qui ont mis en place ces mesures sera une priorité plus élevée pour elle que pour les générations seniors.

Les plus jeunes ont tendance à privilégier la socialisation, le réseautage et la collaboration avec autrui, tandis que les seniors préfèrent souvent travailler de manière plus autonome et ne ressentent pas le besoin de socialiser autant. Les seniors sont également moins susceptibles de rechercher une reconnaissance publique de leurs contributions et réalisations, et préféreront probablement se concentrer sur les résultats attendus plutôt que de consacrer du temps à sociabiliser. « Bien qu’il soit utile de prendre en compte les différences générationnelles décrites ci-dessus lors de la gestion d’équipes multigénérationnelles, il est important de se souvenir et de respecter chaque membre de l’équipe en tant qu’individu et de chercher à comprendre ses facteurs de motivation au travail », a noté le Dr Ryne Sherman.

Facteur n°3 : Comprendre l’importance de diriger avec succès une équipe multigénérationnelle

Les désirs des individus ne sont pas déterminés par leur appartenance à une génération particulière. Les adultes qui entrent sur le marché du travail aujourd’hui partagent des caractéristiques communes avec leurs homologues baby-boomers au début de leur carrière professionnelle. Ceux qui cherchent à comprendre comment diriger la génération actuelle devraient se rappeler de leurs propres aspirations professionnelles lorsqu’ils ont commencé à travailler, telles que la stabilité et les opportunités de croissance.

Les plus jeunes rechercheront la reconnaissance, l’appréciation de leur contribution et des conditions de travail qui favorisent un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle pour maintenir leur motivation. Ils préfèrent des emplois où ils peuvent avoir un impact sur les autres, relever des défis et se concentrer sur les accomplissements et la réussite. De plus, ils aspirent à un sentiment de sécurité et de stabilité. Alors que les seniors préfèrent souvent s’en tenir aux méthodes de travail traditionnelles, respecter la hiérarchie et être de bons citoyens de l’organisation. « La plus grande partie de notre personnalité provient des différences individuelles. Traiter les individus en fonction de leurs particularités plutôt que de les catégoriser par génération est la meilleure approche, tant dans le milieu professionnel que dans la vie en général. Trouver un équilibre entre ces perspectives et créer un environnement qui favorise une harmonie entre les générations est la clé », a souligné le Dr Ryne Sherman.

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