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Le CFO, premier de cordée de l’entreprise

Publication: 15 juin

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Parmi tous les les membres du comité de direction, le CFO (Chief Financial Officer) est probablement celui qui connaît, ces dernières années, la plus grande transformation de sa fonction...
 

En ayant évolué de façon considérable, le monde de la finance met les directeurs financiers face à de nouveaux challenges mais leur offre aussi de nouvelles perspectives et opportunités dans l’exercice de leur métier. En effet, la présence du CFO, en qualité de conseiller de confiance, devient désormais indispensable à la table des décisions stratégiques de l’entreprise. Tel un guide de haute montagne, chargé du contrôle de la progression de son entreprise vers les plus hauts sommets, tout en assurant le risque de chute, il devient aussi premier de cordée.

Un challenge quotidien : faire davantage, plus vite et mieux

Sans pouvoir s’affranchir de leurs tâches quotidiennes très chronophages (production de reporting, management de la performance, compliance…), CFO et Contrôleurs de Gestion doivent aujourd’hui, par ailleurs, faire face à des contraintes de plus en plus nombreuses ainsi qu’à une pression qui s’accentue.. Dans les métiers de la banque et de l’assurance, par exemple, les contraintes réglementaires fourmillent, obligeant la fonction finance à produire, pour les autorités de régulation, davantage de chiffres et de documents dans des délais très courts, à la limite du réalisable. Bref, il faut faire davantage, plus vite et mieux au quotidien.

En outre, en interne, on demande de plus en plus au directeur financier d’être capable de faire le grand écart entre réduction des coûts et développement du business. Car, malgré l’inéluctable maîtrise des dépenses, le CFO doit également être capable d’être le conseiller stratégique de la direction générale en comprenant comment faire de la croissance durable par rapport à la concurrence, quelles sont les zones à adresser pour être plus compétitif, prendre des parts de marché, etc.

Ainsi, pour réussir à atteindre ces deux objectifs diamétralement opposés, la seule solution est d’être bien outillé pour pouvoir être plus efficient et réussir à croiser les informations qui viennent de la finance et celles qui viennent des processus opérationnels.

Comprendre où l’on va et comment y aller

En effet, les CFO les plus performants sur le marché sont ceux qui savent où et comment le business est fait. Ceux-là sont invités à la table des décisions stratégiques. Car ils ont la capacité de pouvoir apporter de la visibilité et des informations pertinentes, offrant une véritable valeur ajoutée dans la prise de décisions, aussi bien auprès des business units et du comité de direction qu’auprès des actionnaires et investisseurs.

A l’instar des Sherpas, capables d’ouvrir la voie aux alpinistes désireux de gravir les sommets de l’Himalaya. En montagne, comme en finance, il est indispensable de comprendre où l’on va et comment y aller. Comment rivaliser avec la concurrence et rendre plus profitable telle ou telle business unit ? Bien outillé, le CFO est capable de calculer les marges par business unit, par produit, et de faire des simulations avec beaucoup d’agilité pour indiquer la meilleure voie au comité de direction. De même, il est capable de simuler l’impact de n’importe quelle décision opérationnelle voir d’évaluer l’impact sur le cours de l’action de la société, information précieuse tant pour le Board que pour les investisseurs.

Le CFO s’apparente donc aujourd’hui à un guide de l’efficacité : faire encore mieux, plus vite et sans se tromper de route. Mais, pour cela, il faut pouvoir accélérer les délais de clôture, améliorer les processus de planification (plan stratégique, plan à court, moyen et long terme), produire rapidement les reporting pour assurer toutes les contraintes réglementaires internes et externes dans les temps. Sans faire le moindre compromis avec le contrôle et la confiance dans les chiffres, car le CFO doit pouvoir rester le garant de la sécurité de la cordée. Un gardien du temple, responsable de l’exactitude des données, s’appuyant sur une seule version de la vérité.

Se tourner davantage vers le futur de l’entreprise

D’où l’importance d’un paquetage adéquat, le plus complet mais aussi le plus léger possible, comme une solution logicielle unifiée, permettant au directeur financier d’effectuer toutes ces tâches de planification, de reporting et de clôture plus vite, tout en ayant plus de temps pour se tourner davantage vers le futur de l’entreprise.

Habitué à passer 20 jours sur 25 à remonter des chiffres et analyser les données du passé, un CFO bien équipé pourra inverser cette proportion. Il se doit donc de troquer son sac à dos technologique trop lourd au contenu hétéroclite, composé de trop nombreux systèmes d’information, d’une myriade d’applications dédiées à la finance, dans des versions différentes, contre un paquetage utile, agile et léger pour pouvoir traiter l’avalanche d’informations et la transformation des business. Ainsi, il aura désormais l’opportunité d’avancer plus vite et de consacrer plutôt 20 jours à regarder devant, faire des simulations et des analyses, comprendre comment le business est fait et peut continuer à se faire, afin de mieux ouvrir la voie et soutenir les décisions stratégiques du COMEX dans un contexte économique extrêmement mouvant et escarpé.

Cela passe bien sûr par une modernisation des outils de la finance en adoptant une solution logicielle unifiée, mais aussi des mentalités. Développer sa capacité à embaucher des nouveaux talents tournés vers l’innovation. Manifester son envie de changer les process et la manière de collaborer tant avec le comité de direction qu’avec les métiers. Bref, affirmer sa capacité et sa volonté de devenir premier de cordée pour guider son entreprise dans sa progression vers les plus hauts sommets.

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