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Dossiers

Paris Retail Week : la rémunération variable des acteurs du secteur

Par Fabien Lucron, Directeur du Pôle Business Développement

Publication: 25 septembre

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A quelques jours de l’ouverture de la Paris Retail Week, il est opportun de faire un point sur les grands défis auxquels le secteur du retail est confronté et leurs impacts sur la rémunération variable des équipes en magasins...
 

Le programme de ces quelques jours consacrés au commerce de détail est éloquent. On y retrouve partout les mots digitalisation, innovation, expérience client, omnicanalité… et pourtant à l’heure où de plus en plus de ventes se réalisent sur internet, un grand nombre de vendeurs se méfient du développement du canal de vente digital, perçu comme un concurrent additionnel.

Selon la dernière étude annuelle de la Fevad, Fédération de l’e-commerce et de la vente à distance, les achats réalisés par les Français sur internet ont atteint la somme de 92.6 milliards d’euros en 2018, en hausse de 13.4% par rapport à l’année précédente. Les ventes digitales représentent 9.1% des ventes du secteur du retail. On comprend mieux pourquoi il devient indispensable d’intégrer cette dimension dans la stratégie des enseignes en tenant compte de la diversité des parcours clients et de la réponse qu’il faut y apporter. A ce titre, les équipes dans les magasins sont essentielles pour garantir une expérience client réussie, qu’il s’agisse de la livraison d’une commande réalisée sur le site, d’un client venu réaliser son achat en magasin après avoir pris des renseignements sur le web, d’une cliente venue faire un essai avant d’acheter en ligne. A chaque étape, le vendeur joue un rôle important, tant pour garantir la satisfaction du client que pour éventuellement faire de la vente additionnelle. Selon la Fevad, 28% des e-acheteurs ont profité du retrait d’une commande dans un point relais ou un magasin pour acheter d’autres produits. Le digital n’est donc en aucun cas l’ennemi du commerce physique, bien au contraire car 80% des e-commerçants constatent un impact positif du site internet sur leurs magasins. Cet impact se traduit pour 71% d’entre eux par une augmentation du trafic en magasin physique, 63% une augmentation du CA et 42% un élargissement de la zone de chalandise.

Dans ces conditions, il est essentiel d’inciter les équipes à respecter le parcours préférentiel du client et à optimiser sa satisfaction et le CA réalisé au global des canaux.

Pour cela, la rémunération variable des collaborateurs en magasin est un atout efficace pour orienter les efforts des vendeurs et de leurs responsables en complément d’un management performant. En effet, un dispositif de rémunération adapté incite les bénéficiaires à aller dans le sens des performances attendues par l’entreprise et doit permettre de modifier les comportements durablement.

Adapter les rémunérations au canal de vente

Dans le cas d’une stratégie omnicanale, il est souvent nécessaire de revoir les conditions de rémunération des ventes qui ne sont pas 100% physiques. Le penchant naturel et parfaitement compréhensible des dirigeants de réseaux de distribution serait de vouloir mesurer l’impact réel de chaque vendeur dans le CA généré en fonction des différents parcours clients. On en vient alors souvent à générer une grande complexité en distinguant la vente réalisée en magasin sur tablette, la vente additionnelle sur colis distribué en magasin, la vente web 100% sur un client référencé en magasin…etc.

S’il est vrai que le vendeur ne produit pas le même effort en fonction des différentes situations, il est tout aussi important que chaque client doive se sentir également pris en charge et considéré quel que soit son choix de parcours d’achat. Pourtant certaines modalités de rémunération variable peuvent inciter les collaborateurs à choisir leur priorité.

Prenons l’exemple d’une enseigne qui aurait fait le choix de commissionner (donner un % du CA vendu) les ventes réalisées sur tablettes afin de promouvoir l’utilisation de ce nouvel outil et de compenser les éventuelles ruptures de stocks. Si par ailleurs ce même collaborateur doit atteindre un objectif de CA pour toucher sa prime mensuelle et qu’il sait le 20 du mois qu’il aura du mal à l’atteindre, ne serait-il pas dans son intérêt de privilégier les ventes sur tablettes qui sont payées dès le 1er euro sans contrainte d’objectif. Pire encore on pourrait imaginer que certains simulent la rupture de stock pour optimiser leur rémunération variable. Un autre exemple qui concerne la vente réalisée à 100% sur le web mais que l’on rattache le plus souvent au réseau physique pour faire de l’ennemi digital un allié des forces de vente en magasins. Quelle est la bonne règle de rattachement et laquelle est la plus équitable ? Le magasin dans lequel le ou la cliente a réalisé son dernier achat ? Le magasin qui lui a établi sa carte de fidélité ? Dans ce cas pendant combien de temps car la mobilité géographique des clients est importante. Doit-on pondérer ce CA digital au regard du CA réalisé en magasin ? Autant de questions qui détermineront le regard que porteront les clients de chaque enseigne sur leur expérience avec la marque.

Il n’y a donc pas une seule réponse à l’impact de l’omnicanalité sur les plans de rémunération variable dans le retail mais autant de situations singulières et de stratégies d’entreprises. En revanche, certaines bonnes pratiques émergent.

http://www.primeum.com/

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