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Dossiers

Retail : comment accroître sa rentabilité via une meilleure gestion financière ?

Par Laurence Yvon, Directrice des opérations France de CCH Tagetik / Wolters Kluwer

Publication: 18 octobre

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La profitabilité et la rentabilité sont devenus des enjeux majeurs aujourd’hui pour la distribution...
 

Dans un contexte toujours plus concurrentiel, les différentes enseignes sont contraintes de retravailler leurs stratégies afin de ne pas être rattrapées voire dépassées.

Ainsi, la Direction Générale doit pouvoir être abondamment nourrie par une intelligence financière afin de soutenir et contrôler les décisions jusque dans le moindre point de vente. Pouvoir gérer chaque magasin comme une véritable entreprise devient alors une évidence.

Mesurer l’impact d’un point de vente sur la rentabilité du groupe

De nombreuses fusions-acquisitions et restructurations ainsi que l’apparition de nouveaux concepts transforment le secteur retail en un marché difficile et challengeant : business model basé sur les volumes, marges qui se réduisent, organisation en flux tendu.

Pour éclairer les dirigeants de ces entreprises et leur permettre de prendre le bon virage, une solution moderne de pilotage de la performance se révèle désormais indispensable.

La Direction Financière d’un groupe doit non seulement collecter, traiter et garantir l’exactitude de tous les chiffres, mais aussi savoir exploiter toutes ces données afin d’être un véritable partenaire de la Direction Générale dans la définition et la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie.

Les grands groupes ayant adopté, en particulier, une stratégie multimarque, réclament de plus en plus une analyse très fine des drivers qui impactent la profitabilité d’un point de vente, d’une franchise ou d’un corner afin de pouvoir l’optimiser. Mais aussi de pouvoir décider de l’ouverture d’un nouveau point de vente avec la bonne marque au bon endroit. Car plus l’entreprise possède de marques, plus les coûts de gestion sont élevés. Il faut donc pouvoir supporter et contrôler toute nouvelle décision stratégique marché concernant un magasin (extension horaire, recrutement de personnel, nouvelle ouverture,…), et en mesurer l’impact sur le budget et la rentabilité du groupe.

De plus la capacité de comparer la profitabilité des points de vente entre eux est également cruciale afin d’affiner la stratégie pour chaque magasin.

Impliquer financièrement le gérant d’un magasin

Voilà pourquoi il est urgent stratégiquement d’impliquer financièrement chaque gérant de magasin jusqu’à la responsabilité de la gestion de son propre P&L (Profit & Loss).

Chaque responsable de point de vente, ayant un P&L qui lui est attribué, peut évaluer continuellement ses coûts d’achat, de gestion, de personnel, leur impact sur la marge, la profitabilité de son magasin… Le gérant d’un magasin, ainsi responsabilisé, devient un manager plus impliqué, éclairé et avisé. Ce qui lui permet de prendre à l’échelle locale des décisions plus pertinentes.

Or, pour atteindre cet objectif, la finance doit disposer d’un outil technologique fiable et résolument moderne et central, qui se décline - en se simplifiant - au niveau des magasins et en tenant compte des spécificités locales.

Un système classique de pilotage de la performance en central est trop rigide et inadapté aux spécificités de chaque magasin. A l’inverse, une structure en « cubes multidimensionnels », en local, est trop flexible, non structurée et incohérente. Par conséquent, les flux financiers entre les points de vente et le siège sont sources d’erreurs et nécessitent une collecte chronophage et un traitement manuel colossal pour les équipes de la Direction Financière en central.

Apporter de la souplesse au gérant de magasin

A contrario, une solution innovante et moderne de pilotage de la performance apporte de la souplesse au gérant de magasin avec un P&L simplifié qui met en avant des indicateurs clés de performance sur-mesure pour le point de vente.

En parallèle, l’outil alimente un modèle central qui offre au siège une vision consolidée et structurée de l’ensemble des magasins afin d’avoir automatiquement un œil sur le suivi du budget, de l’EBITDA, de pouvoir faire des simulations, de nouvelles prévisions…

Ainsi, les échanges entre le siège du groupe et chaque point de vente sont plus détaillés, argumentés et riches, permettant de définir de façon plus précise, notamment, les budgets.

Un outil technologique fiable et moderne offre donc la capacité d’améliorer la profitabilité des points de vente et par conséquent la rentabilité du groupe, davantage de fiabilité dans les prévisions, des cycles budgétaires raccourcis ainsi qu’une organisation de travail plus collaborative entre la finance et les gérants de magasin, afin de supporter les décisions stratégiques business du groupe.

En réconciliant siège et points de vente, finance et gérants de magasin, les acteurs du commerce de détail pourront ainsi répondre sereinement aux transformations de leur environnement.

http://www.wolterskluwer.com/

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